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A Estratégia do Oceano Azul

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A Estratégia do Oceano Azul

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Autor: W Chan Kim

Editora: Campus

Assunto: Marketing

Traduzido por: Afonso Celso da Cunha Serra

Páginas: 241

Ano de edição: 2005

Peso: 400 g

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Bom
Marcio Mafra
13/10/2008 às 12:25
Brasília - DF

A estratégia do Oceano Azul, não é um ovo de Colombo, mas é quase. Em verdade formas e teorias idênticas ou semelhantes à do oceano azul existem no mercado. É que todas elas são demasiadamente mágicas e muito pouco divulgadas, pelo menos em forma de livro. Já a estratégia adotada pelo Oceano Azul é escancarada, ou seja, aberta ao mercado, sem qualquer restrição, como um software aberto. Ademais a boa tradução do livro ajuda na sua compreensão, embora os textos pudessem ser um pouco mais enxutos. É isso. Muito técnico e prolixo.


Marcio Mafra
18/01/2013 às 19:17
Brasília - DF

Um estudo sobre mais de 150 ganhadores e perdedores com as suas estratégias de crescimento empresarial. Os casos se passam em 30 e tantas empresas industriais. As estratégias adotadas são chamadas no livro de oceanos azuis, que se contrapõem aos oceanos vermelhos.

Marcio Mafra
18/01/2013 às 19:17
Brasília - DF

A liderança no ponto do desequilíbrio cria condições para que se superem esses quatro obstáculos com rapidez e baixo custo, ao mesmo tempo em que se conquista o apoio dos empregados na ruptura do status quo. Veja o caso do Departamento de Polícia da Cidade de Nova York (NYPD), que, na década de 1990, executou uma estratégia do oceano azul no setor público. Quando Bill Bratton foi nomeado comissário de polícia da cidade de Nova York, em fevereiro de 1994, as apostas contra ele cresciam numa extensão que poucos executivos haviam enfrentado. No início dos anos 90, a cidade de Nova York estava se tornando uma armadilha. O número de assassinatos quebrava todos os recordes de alta. Os casos de roubo, os ataques da Máfia, justiceiros e os assaltos à mão armada eram manchetes diárias na imprensa. Os nova-iorquinos viviam sitiados enquanto o orçamento de Bratton estava congelado. Com efeito, depois de três décadas de aumento da criminalidade na cidade de Nova York, muitos cientistas so ciais haviam concluído que a delinqüência se tornara imune à ação policial. O clamor dos cidadãos de Nova York era cada vez maior. Manchete de primeira página no New York Post clamava: "Dave, faça alguma coisa!" - apelo direto ao prefeito David Dinkins para que reduzisse já a criminalidade. Com salários miseráveis, condições de trabalho perigosas, jornadas muito longas e pouca esperança de promoção funcional, o moral entre os 36 mil policiais do NYPD estava no fundo do poço - para não falar nos efeitos depressivos dos cones orçamentários, dos equipamentos inoperantes e da corrupção desenfreada. Em termos de negócios, o NYPD era uma organização desprovida de dinheiro com 36 mil empregados amarrados ao status quo, desmotivados e mal pagos; com grande base de clientes insatisfeitos - os cidadãos da cidade de Nova York; e com desempenho em rápida deterioração, conforme se verificava pelo aumento da crirninalidade, pelo medo generalizado e pela desordem incontrolável. Os conflitos entre os silos organizacionais e a predominância dos interesses políticos completavam o quadro clínico da patologia organizacional. Em suma, liderar o NYPD na execução da mudança estratégica era um pesadelo gerencial que superava de longe a imaginação da maioria dos executivos. Os concorrentes - os criminosos tomavam-se cada vez mais fortes e numerosos. No entanto, em menos de dois anos e sem aumento de verbas, Bratton transformou Nova York na metrópole mais segura dos Estados Unidos. Ele rompeu as barreiras do oceano vermelho com uma estratégia policial do oceano azul que rompeu com o conceito de polícia nos Estados Unidos nos termos até então conhecidos. Entre 1994 e 1996, a organização ganhou, à medida que aumentavam os "lucros": a criminalidade em geral caiu 39%; os assassinatos, 50%; e os roubos, 35%. Os "clientes" ganharam: as pesquisas do Gallup mostravam que o índice de confiança do público na polícia da cidade de Nova York saltou de 37% para 73%. E os empregados ganharam: pesquisas internas revelaram que o nível de satisfação dos policiais nunca esteve tão alto. Como disse um patrulheiro: "Por aquele cara, iríamos ao inferno e voltaríamos." Talvez o mais importante é que as mudanças sobreviveram ao líder, sugerindo a ocorrência de transformações substanciais na cultura organizacional e na estratégia do NYPD. Mesmo depois da saída de Bratton, em 1996, os índices de criminalidade continuaram em queda. Poucos líderes empresariais se deparam com barreiras organizacionais tão árduas quanto as enfrentadas por Bratton ao promover a ruptura com o status quo. E ainda menos executivos são capazes de orquestrar o tipo de salto no desempenho empreendido por Bratton em quaisquer condições organizacionais, muito menos em contexto tão adverso. Mesmo Jack Welch precisou de dez anos e dezenas de milhões de dólares gastos em reestruturação e treinamento para converter a GE em uma potência mundial. Além disso, desafiando a sabedoria convencional, Bratton conseguiu esses resultados extraordinários em tempo recorde, com recursos escassos, ao mesmo tempo em que elevava o moral do pessoal, criando uma situação em que todas as partes sairiam ganhando. E essa também não foi a primeira virada estratégica de Bratton. Foi a quinta, embora cada uma delas envolvesse todas as quatro barreiras que, segundo alegam os executivos, limitam sua capacidade de implementar a estratégia do oceano azul: a barreira cognitiva, que cega os empregados para a necessidade imperiosa da mudança radical; a barreira dos recursos, que é endêmica nas empresas; a barreira motivacional, que desestimula e desmoraliza o pessoal; e a barreira política da resistência externa e interna à mudança.


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Marcio Mafra
18/01/2013 às 19:17
Brasília - DF

Comprei Oceano Azul, porque uma executiva da IBM fez muitas referencias ao livro, durante uma palestra sobre as tendências do varejo, na CDL, em setembro de 2005.


 

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